这是一个需要结构化问题分解的诊断类案例。该案例通过先诊断症状(利润下降),然后隔离根本原因(客流量vs.消费能力),再识别竞争威胁,来教授正确的假设开发。关键的洞察是将竞争范围从"视频租赁店"重新定义为"家庭电影娱乐",从而揭示数字分发技术(PPV、有线电视、按需电影)是真正的竞争对手——而非直接零售竞争。
两位商学院同学对自己的创业意图感到自豪,并嘲笑你对进入管理咨询行业的兴趣。尽管趋势表明情况并非如此,他们仍然认为在HBS校园附近需要一家视频租赁店。他们试图劝说你加入,但凭借你的远见,你反而加入了波士顿一家著名的战略咨询公司。
他们最初的两年取得了空前的成功。他们各自购买了一辆保时捷和Beacon Hill的一套联排别墅。不用说,每次你们在社交场合聚面时,他们都会向你分享他们的成功(多半带有讽刺意味)和"我早就告诉你"的态度。你很好地应对了他们的挖苦,因为你觉得在咨询公司的经历非常棒。
然而,大约12个月后,故事发生了转变。尽管经历了两年半的利润和收入大幅增长,利润却急剧下降。他们打电话给你(相当尴尬地),说"我们不知道发生了什么,抵押贷款和车贷变得越来越难以支付。你能帮我们吗?我们知道你帮助大公司的首席执行官解决他们的问题。“带着相当的满足感和正义感,你同意了帮助他们。
你认为问题是什么?