Rubicon Co收購了Scarlet Air，但收購後的利潤表現不達預期。應聘者必須確定為什麼利潤儘管實現了收入協同效應仍然滯後，發現市場營銷和資訊科技成本未被合併（與人力資源和地產不同），計算潛在的成本節省，並分析太平洋西北地區的路線級盈利能力，找到實現1億美元利潤改進目標的剩餘路徑。
關鍵洞察：
- 協同效應並非併購後的自動產物：人力資源和地產實現了25%的節省，但市場營銷和資訊科技未能實現，這代表了一個關鍵的最佳化機會
- 路線級分析至關重要：附件2顯示太平洋西北地區三條路線中的兩條在單座位基礎上無利可圖，但完全削減這些路線有定性成本（轉接乘客、政治關係、合同義務）
- 該案例需要定量嚴謹性（計算每條路線的年度利潤/虧損：西雅圖-丹佛 = 4550萬美元利潤，波特蘭-西雅圖 = 200萬美元虧損，丹佛-波特蘭 = 1050萬美元虧損）和實施風險的戰略思維（士氣、需求變化）
- 1億美元目標可以透過兩個槓桿實現：
5900萬美元來自市場營銷和資訊科技成本削減（合併預算的25%節省）加上6200萬美元來自路線成本最佳化（匹配競爭對手的成本結構），總計~1.21億美元改進