此案例測試候選人在兩個運營倡議之間進行量化分析的資本配置決策的結構化能力。兩個專案在十年內都產生相同的1,000萬美元成本節約，要求候選人超越純財務指標評估與客戶增長目標的戰略一致性，並評估運營複雜性和技術過時等非財務風險。
我們的客戶是一家大型精釀啤酒廠，主要透過其分銷網路在全國範圍內銷售啤酒。該啤酒廠的年產量從三年前的100,000桶（啤酒桶）增長到今天的500,000桶。啤酒廠將啤酒包裝在酒桶中，用於在酒吧和餐廳提供生啤，以及包裝成24罐裝箱，供消費者在商店購買後消費。
執行長正在為年度董事會會議做準備，要求我們調查兩項倡議。目前預算中有2,000萬美元可用，公司希望確定如何最佳利用這些資金。雖然他們始終對新的增長機會感興趣，但這兩項倡議的重點是提高當前流程的效率。第一項倡議是建議直接購買酒桶，而不是續簽與全國供應商的長期租賃協議。第二項是建議購買升級的裝罐和包裝系統。
您將如何建議我們的客戶？
啤酒廠今後的主要目標是什麼？ 執行長主要有興趣確定哪個選項能提供最佳的成本節約機會。鑑於該公司在過去三年的發展軌跡，他們也對支援未來增長的專案感興趣。
啤酒廠生產的酒桶與罐裝啤酒的比例是多少？ 在500,000桶的產量中，60%包裝成罐裝箱，40%包裝成酒桶。
一桶啤酒中有多少個酒桶和箱子？ 每桶啤酒（約31加侖）可生產兩個酒桶或十四箱24罐裝啤酒。
價值鏈如何運作？ 啤酒廠將生產啤酒並將其包裝成酒桶或罐裝箱。幾乎所有的酒桶和罐裝都銷售給全國分銷商網路，分銷商再轉售給餐廳、酒吧和零售店，後者出售給最終消費者。