Rubicon Co收购了Scarlet Air，但收购后的利润表现不达预期。应聘者必须确定为什么利润尽管实现了收入协同效应仍然滞后，发现市场营销和信息技术成本未被合并（与人力资源和地产不同），计算潜在的成本节省，并分析太平洋西北地区的路线级盈利能力，找到实现1亿美元利润改进目标的剩余路径。
关键洞察：
- 协同效应并非并购后的自动产物：人力资源和地产实现了25%的节省，但市场营销和信息技术未能实现，这代表了一个关键的优化机会
- 路线级分析至关重要：附件2显示太平洋西北地区三条路线中的两条在单座位基础上无利可图，但完全削减这些路线有定性成本（转接乘客、政治关系、合同义务）
- 该案例需要定量严谨性（计算每条路线的年度利润/亏损：西雅图-丹佛 = 4550万美元利润，波特兰-西雅图 = 200万美元亏损，丹佛-波特兰 = 1050万美元亏损）和实施风险的战略思维（士气、需求变化）
- 1亿美元目标可以通过两个杠杆实现：
5900万美元来自市场营销和信息技术成本削减（合并预算的25%节省）加上6200万美元来自路线成本优化（匹配竞争对手的成本结构），总计~1.21亿美元改进