Regional Jet Corporation是一家美国制造商，生产100座或以下的支线飞机。其业务由两种类型的飞机组成：(1) 喷气式发动机，80至100座飞机；(2) 螺旋桨式，20至30座飞机。在1999财年，Regional Jet交付了100架喷气式飞机和150架螺旋桨飞机。这分别代表了同比10%和5%的销量增长，以及7.3亿美元和2.25亿美元的营收。尽管Regional Jet在1999年的整体盈利能力达到了具有竞争力的5%经济利润率，但不同业务的盈利能力差异显著。螺旋桨式飞机业务带来了高达30%的利润率，而喷气式飞机业务则亏损，利润率为3%。在过去几年中，Regional Jet的喷气式飞机业务盈利能力持续下滑。其螺旋桨式飞机业务尽管盈利，但近年来持平。在1月5日的分析师会议（与投资者社区的会议）上，Regional Jet的高级管理团队宣布，公司致力于价值管理。为此，Regional Jet聘请您和您的咨询团队，帮助公司为其各项业务制定并实施价值最大化战略。在今天的案例讨论中，请重点关注喷气式飞机业务：您将如何进一步分析这项业务？您会向高级管理层提出哪些建议？
澄清信息
- 市场规模：1999年，美国喷气式发动机、100座或以下飞机市场规模约为50亿美元。
- 竞争对手：在喷气式发动机、100座或以下飞机市场中没有主导竞争对手。市场领导者拥有20%的市场份额。另有4家竞争对手，市场份额在12%至18%之间。Regional Jet Corporation的市场份额约为16%。
- 市场增长：过去5年，该市场每年以约5%（按交付量计算）的速度增长，预计在未来十年将继续增长5%。1999年，总共有625架喷气式支线飞机交付给客户。
- 供应商议价能力：支线飞机零部件的供应商基础高度分散，Regional Jet的喷气式飞机中约50%使用专有零部件。因此，供应商议价能力较低。
- 直接竞争强度：市场相对集中，只有6家喷气式支线飞机制造商。因此，直接竞争强度为低到中等。
- 客户议价能力：1999年有225家客户。客户类型包括航空公司、飞机租赁公司、地方和国家政府、企业和私人。因此，客户议价能力因细分市场而异。飞机租赁公司在采购周期内进行大额采购（通常是20架或更多飞机），因此利用其对制造商（如Regional Jet）的议价能力。因此，飞机租赁公司拥有较高的客户议价能力。所有其他客户的购买力为低到中等，具体取决于其信用评级。
- 间接竞争强度：由大型商业航空航天和飞机制造商生产的航程更长、座位数更多（100座或以上）的大型商用喷气式飞机可用于支线航线。然而，客户仅将其用于支线运营成本高昂。因此，间接竞争强度较低。
- 进入壁垒：喷气式支线飞机制造需要对生产设施和设备进行大量资本投资，并与各种工会保持良好关系。因此，进入壁垒较高。
- 产品定位：总体而言，公司的产品定位处于同等水平。公司的喷气式飞机拥有与行业标准类似的驾驶舱，从而降低了新客户的转换成本。公司的飞机提供500英里的航程，与市场平均水平相似。资产生命周期内的维护成本与公司竞争对手的支线喷气式飞机保持一致。平均而言，飞机的寿命为20年。
- 定价地位：Regional Jet的定价低于市场平均水平，因为它在产品与竞争对手持平的情况下，通过抢占市场份额（销量增长10%对比市场增长5%）。因此，Regional Jet是在为市场份额而定价，即在1999年其定价地位处于劣势。
- 运营地位：Regional Jet每架飞机的运营成本与行业处于同等水平。公司在1999年交付的每架喷气式飞机的生产成本大致相同。
- 客户细分：Regional Jet服务于3种类型的喷气式飞机客户：在采购周期内只购买1架飞机的客户（大约每5到15年，取决于客户）；购买3架飞机的客户；以及购买20架飞机的客户。