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该案例测试候选人通过财务分析和成本结构分解来诊断盈利问题的能力。案例从高层战略分析(检查竞争对手的收入和利润率)进展到运营问题解决(确定非食品可变成本为罪魁祸首),最后到定量建模(计算餐巾纸分配器的节省)。可选估计的纳入(Subway餐厅数量和每个地点的堂食顾客)允许案例长度的灵活性,并测试市场规模估计能力。
你是一家大型跨国快餐连锁企业的首席执行官。近年来,你注意到公司在美国的盈利能力落后于竞争对手。董事会想了解:为什么盈利能力低于竞争对手,以及你计划如何恢复盈利能力的竞争力。
感谢面试官。在分析之前，我想先确认几个关键问题...
好问题。让我提供一些背景信息...
基于这些信息，我建议从以下几个维度来分析...
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外部市场 ├── 市场增长 │ ├── 趋势 │ │ └── 健康饮食趋势是否对我们的汉堡的负面影响比其他食品更大? │ ├── 监管 │ │ └── 监管是否影响了该行业(强制参与者使用更健康且更昂贵的食材,限制增长等)? │ └── 竞争对手 │ ├── 表现 │ │ ├── 竞争对手最近是否变得更加盈利? │ │ └── 任何大竞争对手最近是否改变了他们的产品? │ └── 新进入者 │ ├── 是否有任何新竞争对手? │ └── 任何现有竞争对手最近是否整合以获得规模经济?
利润 ├── 收入 │ ├── 价格 │ │ ├── 这是一个价格敏感的市场,所以我们可以假设价格基本保持不变,这是正确的吗? │ │ └── 我们最近是否进行了过度折扣? │ ├── 数量 │ │ ├── 我们最近是否开设或关闭了任何门店? │ │ └── 我们是否进行了足够的向上销售/交叉销售? │ └── 产品组合 │ ├── 我们是否在销售更少的高价食品? │ └── 我们如何将产品捆绑在一起? └── 成本 ├── 固定成本 │ ├── 典型的固定成本可能是租赁、劳动力、公用事业等——这些如何变化? │ └── 我们是否与任何租赁长期合同有约束? └── 可变成本 ├── 可变成本是食品、包装、烹饪用具——这些如何变化? ├── 我们是否通过集中采购来充分利用批量折扣? ├── 食品(商品)价格是否有任何变化特别对我们不利?(例如牛肉——因为我们使用的牛肉比竞争对手多) └── 产品组合——我们是否可能销售更多可变成本更高的产品?
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我们进行了诊断,得出结论:我们的较低盈利能力是由于高非食品可变成本造成的,特别是在餐巾纸上——顾客目前在进入我们的门店时使用过多餐巾纸。
我们找到了一种方法,通过在所有门店实施新的餐巾纸分配器,将我们的净利润率与竞争对手更加接近,从1%增加到1.5%。
该机器将减少每位顾客使用的餐巾纸3张(60%),在全国范围内,将为Crunch Yo’ Burger节省约1亿美元/年。
与顾客体验和这款新机器易用性相关存在一些实施风险。
为了降低这些风险,我们将在全国100家门店试运营该机器,并记录反馈和改进。
此外,我们正在调查番茄酱和吸管分配的类似成本节约计划,以超越竞争对手的盈利能力。
Crunch Yo’ Burger尽管是市场收入领导者,但在美国四大快餐企业中净利润率最低(1% vs竞争对手的1.5%-2%)。分析显示问题源于非食品可变成本占销售额的11%,而竞争对手为10%。解决方案涉及在所有门店实施餐巾纸分配器,以将每位顾客的餐巾纸使用量从5张减少到2张,每年产生约1.06亿美元的净节省(扣除机器成本)并将利润率提高到1.5%。
关键洞察：
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